Audit d'organisation : trois angles morts fréquents dans les PME
Des outils peu consultés, des méthodes qui ne sont écrites nulle part, des idées d'équipe sans suite : trois angles morts fréquents en PME, leurs causes, et par où commencer.
Matthieu Billaudé3 min de lecture
J'ai dirigé une entreprise avant d'en auditer. Les défauts que je relève chez les autres, j'en ai vécu plusieurs de l'intérieur, sans les voir : une organisation qui fonctionne au quotidien masque très bien ses propres limites. Voici trois angles morts que l'on retrouve dans beaucoup de PME, quel que soit leur métier, et la manière de les mettre au jour.
Comment je mène un audit
Tout commence par un cadrage avec la direction : ce qu'elle veut comprendre, le périmètre, les règles de confidentialité et la manière d'annoncer la démarche aux équipes. Avant d'aller sur le terrain, je prends en main les outils de l'entreprise sur de vrais dossiers, pour savoir quoi observer.
Viennent ensuite des entretiens individuels, en nombre adapté à la taille de l'équipe, avec un guide propre à chaque poste. Je demande à chacun de me montrer son travail à l'écran plutôt que de me le raconter, et je suis le trajet d'un dossier réel, de la première demande à la facture : c'est aux passages de relais que l'information se perd. Les entretiens sont ensuite confrontés entre eux, puis aux documents et aux chiffres de l'entreprise.
Le rapport commence par ce qui fonctionne, puis sépare pour chaque point ce que j'ai observé, sa cause et ce que je recommande : vous pouvez ainsi contester une recommandation sans rejeter le constat. Il signale aussi les questions que l'audit laisse ouvertes. Les recommandations sont classées selon ce qu'elles apportent et ce qu'elles demandent, chacune avec un responsable et une échéance.
Des outils bien remplis, peu consultés
Le constat : le logiciel de gestion ou de suivi commercial est souvent bien tenu au quotidien, sans que l'on en tire les quelques chiffres utiles aux décisions.
La cause tient rarement à l'outil : un outil ne répond qu'aux questions qu'on lui pose, et tant qu'elles ne sont pas fixées, il enregistre sans éclairer.
La piste : avant d'en changer, fixez ce que vous attendez de lui, et désignez la personne qui s'en occupe.
« Je décris des circuits, jamais des personnes : c'est la condition pour qu'un audit soit utile à toute l'équipe. »
Des méthodes qui ne sont écrites nulle part
Le constat : dans beaucoup de PME, les méthodes de travail vivent dans les habitudes de chacun. Quand quelqu'un part, une partie de ces méthodes part avec lui.
La cause : personne n'a pour mission de recueillir ce que chacun construit, et le quotidien laisse rarement le temps de l'écrire.
La piste : commencer petit, par ce qui ne repose que sur une personne.
Des idées d'équipe qui restent sans suite
Le constat : pendant les entretiens, les collaborateurs proposent spontanément des améliorations. Les idées ne manquent pas.
La cause : il n'existe pas de manière simple de décider quelles idées essayer, ni de temps prévu pour le faire. Les meilleures trouvailles restent alors dans un coin, sans servir aux autres.
La piste : un cadre léger, connu de tous, pour proposer, décider et essayer.
Par où commencer
Des trois, je commencerais par les méthodes non écrites : c'est le risque le plus lourd, et le moins coûteux à réduire. Vous pouvez commencer seul, dès demain, sans consultant ni logiciel : repérez la tâche la plus critique qui ne repose que sur une personne, et faites-la écrire. Ce premier document montre vite l'étendue de ce qui reste à formaliser.
Un regard extérieur devient utile dans trois situations : quand un regard neutre, sous confidentialité, facilite une parole que le quotidien ne laisse pas toujours s'exprimer ; avant une étape de croissance, pour que ce qui fonctionne puisse être reproduit ; et quand les mêmes difficultés reviennent malgré les solutions essayées.
Les questions que l'on me pose
Combien de temps dure un audit d'organisation ?
Quelques semaines entre le cadrage avec la direction et la remise du rapport, dont quelques jours sur site. La durée dépend de la taille de l'équipe et du périmètre retenu.
Les collaborateurs interrogés sont-ils nommés dans le rapport ?
Non. Personne n'est cité nommément, et chaque défaut est décrit comme le produit d'un circuit, jamais comme la faute d'une personne.
Pourquoi exiger plusieurs sources avant de conclure ?
Pour que vous puissiez vous fier à chaque constat. Ce qu'une seule personne rapporte reste noté, mais je n'en tire aucune recommandation.
